Führungsrezepte sind Marketingmasche

Ihr neues Buch heißt „Der Coaching- Clou“ und verspricht gleich am Cover, zu verraten, wie man sich zum Erfolg coacht, Teams effektiver führt und zur besseren Führungskraft wird. Was ist nun dieser Clou?

Der Clou ist, dass Führungskräfte erkennen sollten, dass Coaching eine ganz klare Führungskompetenz ist. Führungskräfte verstehen häufig nicht, dass sie nicht einfach nur Mitarbeiter haben, denen sie Aufgaben und Ziele vorgeben. Sie müssen Mitarbeiter auch als Persönlichkeiten mit ihren Kompe­tenzen und Eigenheiten erkennen und sie über das Coaching darin unterstütz­ ten, ihre Funktionen im Unternehmen möglichst optimal zu erfüllen und sich in Ausübung ihrer Tätigkeit weiterzuent­ wickeln.

Warum ist Coaching als Führungskompetenz so wichtig und in welchem Verhältnis steht es überhaupt zu der Vielzahl an Fach- und Führungsfortbildungsangeboten, die es ohnehin am Markt gibt?

Coaching bedeutet, dass Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam erarbeiten, was die Kompetenzen sind, wo die Po­ tenziale liegen und wie das, was eine Per­ son in dieser Hinsicht einbringt, funktio­ nal zu dem passt, was innerhalb eines Teams, einer Gruppe oder eines Unter­ nehmens von dieser Person erfüllt wer­ den muss. Wichtig ist, dass es da nicht um die Entwicklung irgendwelcher Fähigkeiten an sich geht, sondern immer bezogen auf die jeweilige Situation und die konkrete Funktion. Aber das ist et­ was, was Führungskräfte in aller Regel so gar nicht als ihre Aufgabe sehen.

Und da kommt ein externer Coach ins Spiel? Wie sehen Sie das Spannungsfeld zwischen der Notwendigkeit, dass eine Führungskraft selbst über Coachingkompetenz verfügen sollte, und einem Coach von außen?

Ich denke, dass jemand von außen, der weiß, wie Unternehmen funktio­ nieren sollten, hilfreich sein kann. Jemand, der auch weiß, welche Anforderungen im Umgang miteinander erforderlich sind und wie Menschen ticken, um dann zu einer guten Koopera­ tion und persönlichen Entwicklung zu kommen. Wenn ich als Coach in ein Un­ ternehmen komme, um mit Führungs­ kräften zu arbeiten, dann ist die Ent­ wicklung von Coachingkompetenzen immer ein Teil dieser Arbeit.

Das heißt, Sie machen sich letztlich überflüssig?

In einem gewissen Maße ja. Beziehungsweise kann man mit der Ent­ wicklung von Führungskräften und Füh­ rungskompetenz als Coach auch zur Ent­ wicklung des Unternehmens beitragen. Mit den neuen Herausforderungen, die sich aus dieser Unternehmensentwick­lung ergeben, erhält man als Coach in der Regel auch neue Aufgaben. Ich ziehe sehr gerne Vergleiche zum Sport: Ein gu­ tes Fußballteam hat immer einen Coach, der etwas vermittelt, was die Mannschaft auf den Platz bringen muss. Er ist ja nicht selbst am Platz aktiv. Wenn er ein guter Coach ist, wird er aber einzelne und das Team weiterentwickeln, sodass die Mannschaft am Platz besser und er­ folgreicher wird und im besten Fall auch schöner spielt.

Sportanalogien bieten sich natürlich an, wenn es um die Führung von Teams geht. Wie weit gehen die, wo sind die Grenzen?

Es gibt in Fußballteams ge­ nauso wie in Unternehmen Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten, mit grö­ ßeren oder etwas geringeren Kompeten­ zen. Das muss man anerkennen, aber klar ist immer: Ein Unternehmen und eine Mannschaft bestehen, weil es die Notwendigkeit von Zusammenarbeit gibt, weil Einzelne nicht das erreichen können, was durch Kooperation entsteht. Das ist in Sportteams selbstver­ ständlich. In Sportteams ist auch klar, dass ein zu großes Ego eingefangen werden muss, um es mannschaftsdienlich zu integrieren. Wenn das nicht gelingt, dann ist auch die größte persönli­ che Fähigkeit oft nicht so entscheidend, weil man­ gelnde Bereitschaft zum Zusammenspiel, zu Ko­ operation für ein gutes Endergebnis eher hin­derlich ist. Und das bedeutet auch, dass ein Coach darauf achten muss, wie ein Team aufgestellt ist, welche Persönlich­ keiten in diesem Team sind, welche Teambereitschaft und Teamfähigkeit da ist. Im englischen Fußballsystem sind die Trainer auch die Manager des Teams und nennen sich auch Manager. Sie sind auch diejenigen, die entscheiden, welche Spieler eingekauft werden.

Da wären wir beim Thema Recruiting.

In vielen Unternehmen wird gerade bei der Rekrutierung von Mitarbeitern zu wenig darauf geachtet, ob Teambereit­ schaft, ob Teamfähigkeit überhaupt vor­ handen ist. Wenn ich jemanden einfach nach Stationen seiner bisherigen Karrie­ re befrage oder wie er sich selbst ein­ schätzt, bekomme ich damit keine Infor­ mation, wie die fachliche Kompetenz, wie die Kooperationsbereitschaft und ­fähigkeit tatsächlich ist. Das ist schwie­ riger zu beobachten als auf dem Fußball­ platz. Wenn man sieht, wie ein Spiel funktioniert, hat man 22 Leute auf dem Platz, und das ist noch ziemlich über­ sichtlich. Und wenn einer partout nicht kooperiert, fällt das auf. Insofern ist es die Aufgabe einer Führungskraft, diese Kooperationsbereitschaft auch in klei­ nen Einheiten eines Unternehmens immer wieder herzustellen. Gerade auf unterer Ebene, da, wo es genau beob­achtbar ist, muss verstanden werden, dass das ein wesentlicher Teil für den Erfolg eines Teams, einer Gruppe und letztendlich des Unternehmens ist. Kom­ pliziert wird es, wenn Führungskräfte darauf achten, dass es in ihrem Team, in ihrer Abteilung funktioniert, aber nicht erkennen, wie sehr das, was sie tun, von anderen gebraucht wird, damit man insgesamt erfolgreich ist.

Sie sprechen da die Schnittstellenproblematik an, ein klassisches Problem- und Konfliktfeld für das Management in vielen Unternehmen?

Wenn es zu einem Gegeneinander kommt und Teamarbeit nur für die einzelne Abteilung gilt, aber nicht gefragt wird, wie können wir auf höherer Ebene, an diesen Schnittstellen, Kooperation herstellen, geht die Sache schief. Alle kennen die Auseinanderset­ zung zwischen Vertrieb und Marketing. Wenn etwas nicht so gut läuft wie er­ hofft, sagen die Vertriebsleute: „Die vom Marketing haben uns nicht ausreichend unterstützt“, und umgekehrt. Das gibt es bis zur Vorstandsebene. Es gibt Vorstände, die sich in erster Linie darum kümmern, dass ihr Bereich so gut funktioniert, wie sie sich das vorstellen, und sogar versuchen, den Gruppenzu­sammenhalt dadurch zu stärken, dass sie sich anderen gegenüber abgrenzen. Das führt zur Dysfunktionalität innerhalb der Vorstandsarbeit, und da kann es durchaus sinnvoll sein, einen Coach auch in diese Vorstandsarbeit einzubeziehen. Der kann aus der Beobachtung der Pro­ zesse die Dysfunktionalitäten erkennen, ansprechen und auf den Tisch legen. In Vorständen wird das oft deshalb nicht gemacht, weil die sich nicht gegenseitig auf die Zehen treten wollen.

Mit welchen Folgen?

Die Scheu, Proble­me offen anzusprechen, um Reibereien und Konflikte zu vermeiden, führt dum­merweise dazu, dass diese Konflikte nicht nur fortgeschrieben werden, son­dern sich weiter vergrößern. Insofern ist der Blick von außen und die vielleicht auch größere Rücksichtslosigkeit eines Coaches, die Dinge anzusprechen, auf längere Sicht nutzvoll.

Wo sehen Sie die Hintergründe für die weite Verbreitung solcher Probleme in Unternehmen? Hat das mit Leadership- Defiziten zu tun, mit der Managementausbildung?

Die erste Führungsaufgabe entsteht in der Regel, weil jemand in seinem Bereich – locker gesagt – einen guten Job gemacht hat. Für sich alleine. Die meisten, die in Führungspositionen kommen, zuerst auf niedrigerer Ebene, und dann, wenn sie einigermaßen erfolg­ reich sind, weiter aufsteigen, kommen nicht dorthin, weil sie schon erworbene, nachgewiesene Managementqualitäten haben. Da stellt man oft fest, dass einen guten Job alleine zu ma­chen etwas ganz anderes ist, als auf einmal als Führungskraft auch nur für drei oder fünf Leute verantwortlich zu sein. Auch wenn alle die Am­ bition haben, möglichst gut zu sein, ist nicht im­ mer automatisch auch Kooperationsbereitschaft vorhanden, weil die Not­ wendigkeit der Koopera­ tion für ein optimales Re­ sultat nicht erkannt wird.

Auf diesem Feld gibt es doch ein breites Angebot an Aus- und Weiterbildung.

Die fachli­che Ausbildung von Finanzleuten oder Ingenieuren schließt Managementkom­ petenz gar nicht ein. Und wo bean­ sprucht wird, Managementkompetenz zu vermitteln, an den Wirtschaftsschu­ len, wo man Business Administration studiert und einen MBA macht, ist es oft so, dass dort standardisierte Führungs­ konzepte präsentiert werden. Diese wer­ den sowohl von den Lehrenden als auch von denen, die sich als Studenten damit beschäftigen, als Konzepte verstanden, die man lernen und dann anwenden kann. Das Problem dabei ist, dass man aus einzelnen Beispielen zwar Anregun­ gen bekommen kann, welche Probleme auftreten können, welche Varianten es gibt, damit umzugehen. Es gibt aber eben keine Standardlösung, die für jede Situation, für alle Leute, in jedem Unter­ nehmen passt. Es gibt keine Führungs­ art, keinen Führungsstil, keinen Füh­ rungsapproach, der für alle Menschen zu allen Zeiten in allen Unternehmen passt. Wenn in der Ausbildung so getan wir, als gäbe es das doch, dann führt man Leute direkt in die Inkompetenz mit dem zu­ sätzlichen Dreh, dass sie sich auch noch für besonders schlau halten, weil sie et­ was gelernt haben, von dem sie glauben, damit sei der Erfolg garantiert.

Sie haben selbst ein Management- und Leadership-Programm an der Harvard Business School absolviert.

Bedauerli­cherweise ist es zu einer Masche gewor­ den, dass auch renommierte Wirt­schaftsschulen wie Harvard immer mehr so tun, als könnte es solche Führungs­rezepte geben. Als wäre es möglich, ein zweiter Steve Jobs zu werden. „Harvard Business Review“ oder andere Wirt­
schaftsmagazine rut­ schen leicht auf diese Schiene und tun dann so, als ob sie über die Be­schreibung erfolgreicher Führungsper­sönlichkeiten Rezepte vermitteln könn­ ten, die man leicht anwenden kann. So sind Führungsrezepte zu einer Marke­ tingmasche geworden. Das führt zu einer Verringerung von Führungskompetenz, weil man damit nicht das Denken för­ dert und den Blick erweitert, sondern darauf einengt, irgendetwas zu kopieren, von dem man meint, das sei das immer und für alle passende Vorbild.

Auch viele Coaches und Berater arbeiten mit solchen Maschen. Sollten Unternehmen jemandem, der schon mit fertigen Konzepten und Systemen hereinkommt, skeptischer begegnen?

Wenn jemand in einem Erstgespräch rasch Lösungen vorschlägt, würde ich mich fragen: „Wie kann er das wissen, ohne das Unterneh­ men zu verstehen?“ Ein Coach muss wis­ sen, welche Leute agieren, wie die Abläu­fe sind, wie man sich am Markt zu posi­tionieren versucht. Das ist ja von außen so nicht sofort erkenntlich. Ein Coach, der von außen kommt und das Ziel hat, die Coachingfähigkeit im Unternehmen zu entwickeln, führt da wahrscheinlich zu besseren Resultaten, indem er die un­ terstützt, die das tagtäglich vorantreiben. Ein neuer Trainer kann ja auch die Idee haben, ein bestimmtes System zu spie­len. Aber er muss sich dann anschauen, ob er die Spieler hat, die das können. Trainer, die heute glauben, mit einem System auszukommen, sind sowieso nicht so erfolgreich, weil ein System schnell durchschaut wird. Gute Coaches wie Pep Guardiola oder Julian Nagelsmann können ein System wäh­ rend des Spiels ändern. Sie erkennen, welche Variante funktioniert und welche nicht, und sind in der Lage, ein Team so umzustellen, dass das andere Konzept wirkungsvoll umgesetzt wird. Diese Art von Flexibilität kann schon auch für Führungskräfte ein gewisses Vorbild sein, auch wenn man die Parallelen nicht überbeanspruchen sollte, weil ein Unter­ nehmen innerhalb von 90 Minuten nicht dreimal die Konzeption ändert.

Die gefühlte Change-Intensität in manchen Firmen reicht da wohl schon heran. Aber was gibt es denn zur konkreten Ar- beit eines Coaches mit den Mitarbeitern zu sagen?

Das Grundverständnis muss sein: Coaching dient der Entwicklung. Coaching ist eine Förderung, nicht eine Strafaktion, die verordnet wird, weil jemand nicht bringt, was man sich von ihm erwartet, oder gar als Troublemaker gilt. Da wird dann häufig ein Coach her­ eingeholt, und Vorgesetzte erwarten sich, dass dadurch alles besser wird. Das ist aber bei manchen gar keine zweckmäßige Investition.

Da geht es wohl um Ressourcen. Bei wem lohnt sich dann ein Coaching, bei wem eher nicht?

Wenn ich jemanden habe, der sich für toll hält und Fehler immer nur bei anderen sucht, habe ich den Hinweis, dass das eine schwierige Persönlichkeit ist. Eine, die nicht leicht erkennt, wo die eigenen Defizite liegen und was bearbeitet und bewältigt wer­ den müsste, um mit anderen besser zu­ rechtzukommen. Provokant gesagt: Ich erlebe immer wieder, dass Menschen, die sich als Mobbingopfer darstellen, tat­ sächlich den Konflikt haben, ihre eige­ nen Ansprüche nicht erreichen zu kön­ nen. Und zwar, weil es ihnen, um diese Ansprüche zu erreichen, an fachlichen Kompetenzen, Ausdauer oder Sozial­ kompetenzen fehlt. Sie nehmen aber ihre Umgebung als feindselig wahr, und aus ihrer Sicht sind es die anderen, die sie am Erfolg hindern. Natürlich gibt es auch tatsächliche Mobbingopfer, aber wenn jemand immer nur das Opfer ist, denke ich mir, so schlecht ist die Welt in der Regel nicht, dass einem andere im­ mer nur Böses wollen. Wer sich coachen lässt, muss bereit sein, sich zu öffnen und darüber nachzudenken, was er mit Verhaltensweisen bewirkt. Das kann nämlich sehr verschieden von dem sein, was er beabsichtigt.

Sie kennen dafür sicher ein paar Beispiele aus der Führungspraxis. Mikro­management wäre so ein Beispiel. Ein Vorgesetzter mischt sich immer wieder ins Detail ein, weil er sich verantwort­ lich fühlt, dass jeder gut arbeitet und gute Resultate erreicht werden. Er will helfen, nimmt aber Mitarbeitern den Freiraum, für sich Lösungen zu suchen und ihre Kompetenzen weiterzuentwi­ ckeln. Wenn die gute Absicht, Fehler an­ zusprechen, dazu führt, dass Leute sich bloßgestellt fühlen und ihr Selbstbe­wusstsein niedergemacht wird. Oder umgekehrt, es werden aus Harmoniebe­ dürfnis Probleme nicht offen angespro­ chen. In allen Fällen haben wir eine gute Absicht, aber unwirksame Zugänge. Im Coaching muss ich diese guten Absich­ ten anerkennen, denn es geht nicht dar­ um, jemanden als Person in Frage zu stellen, sondern kritisch zu hinterfragen,
ob das, was er tut, zu dem führt, was er will.

Noch einmal zu den Coaching-Ressour- cen. Sie kategorisieren in diesem Zusammenhang im Buch A-, B- und C-Player, und zwar sowohl im Fußball wie auch in Firmen.

Diese Kategorisierung in A, B und C innerhalb eines Teams oder Unternehmens erkennt an, dass nicht alle Mitglieder die gleiche Vielfalt von Kom­petenzen haben. Trotzdem kann ein C­Spieler gut integriert in ein Team sein und eine wichtige Aufgabe erfüllen. Und ein C­Spieler bei Barcelona oder Liver­ pool wäre sicherlich ein A­Spieler bei Austria Wien. Wenn, wie bei Jack Welch, diese Kategorisierung dazu dient, jedes Jahr zehn Prozent der Leute rauszu­ schmeißen, ist das eine Schreckensherr­ schaft. Aber wenn ich mir als Führungs­ kraft eine solche Einteilung überlege, kann mir das dabei helfen, zu entschei­ den, um wen ich mich kümmern soll.

Inwiefern?

Ein Manager hat, auch wenn er Führung als prioritäre Aufgabe sieht, begrenzte Kapazitäten. Die muss er wir­ kungsvoll einsetzen, also da, wo er mit Coaching etwas voranbringen kann. Ein A­Spieler braucht in der Regel keine große fachliche Unterstützung. Wenn ich jüngeren B­Spielern beibringe, was wichtig ist, um gut miteinander klarzu­kommen, und Teamzusammenarbeit herstelle, habe ich oft einen größeren Effekt. Wenn ich im Vertrieb die fähigen Talente intensiv fördere, bringe ich da­ mit mehr Push hinein als mit grund­ legenden Seminaren für alle Mitarbeiter. Es ist oft leichter, einen Spieler von B+ auf A zu bringen als einen von C auf B.

Effizienzdruck auch im Coaching?

Coaching ist mit Aufwand und Kosten ver­ bunden. Es ist nicht das primäre Ziel, den Wohlfühlfaktor zu stärken. Wenn sich Leute dadurch wohler fühlen, weil sie mehr einbringen und ihre Funktion besser ausfüllen, ist das wunderbar. Coa­ ching im Businessbereich ist aber nicht Psychotrallala, Abenteuersession, Selbst­ erfahrung oder spiritueller Kick, sondern sehr am Zweck orientiert, an der Aufga­ be eines Unternehmens und daran, wie jeder in den verschiedenen Funktionen dazu beiträgt. Deshalb gibt es auch keine Kordelübungen, kein Chakka, keinen Kopfstand und wer weiß noch was, son­ dern sehr nüchterne und an den konkre­ ten Aufgaben orientierte Arbeit.

Zum Podcast: https://www.trend.at/branchen/karrieren/coaching-clou-so-fuehrungskraefte-11137768