Darwin. Na Klar. Weiß jeder Manager: In einer Welt, die sich ständig verändert, überlebt nur derjenige, der sich schnell genug anpasst. Doch immer wieder bleiben viele auf der Strecke. Es ist offensichtlich nicht einfach. Noch schwerer ist es, selbst Entwicklungen anzustoßen, mit denen die Regeln für den Überlebenskampf neu geschrieben werden – durch Unternehmen, die ganz neue Produkte und Dienstleistungen anbietet. Wie Amazon, Apple, Google, Tesla, Uber.
Zuerst kommen uns Amerikaner in den Sinn. Offenbar können sie es besser. Wir haben in unsere Sprache den Begriff für das übernommen, was sie uns immer wieder vorführen: Change-Management.
Gewiss, auch wir haben Vorzeige-Firmen. Genau so wie die Amerikaner Abstürze verzeichnen. Doch die Treiber von Innovation sind Österreichs Top-Manager nicht gerade. Viele halten an einmal entwickelten Vorstellungen fest, brechen aus ihren Denk-Kategorien nicht mehr aus und wollen sich auch nicht coachen lassen, weil sie meinen, sie würden sich so als inkompetent bloßstellen. Das gilt besonders für die Patriarchen von Familien-Unternehmen und die Vorstände staatstragender Firmen.
Change-Management ist paradox. Manager müssen für Stabilität im Kerngeschäft sorgen und gleichzeitig ständig Neues entwerfen und andere dafür gewinnen.
Oft geht es schief. Weil neue Strategien nicht ausreichend durchdacht sind. Und weil Ideen schlecht verkauft werden. Dann entsteht keine Aufbruchsstimmung. Gute Absichten zerschellen.
Strategie verlangt Entscheidung: Was tun wir und was tun wir nicht, um uns gut zu positionieren und erfolgreich zu sein? Strategie ist harte Arbeit. Sie verlangt kollektive Intelligenz.
Umstände verändern sich nur, wenn die Menschen sich verändern, die die Umstände herstellen. Menschen verändern sich nur, wenn sie müssen. Wenn sie spüren, dass es dringlich ist. Solange es einem Unternehmen noch einigermaßen gut geht, erleben Mitarbeiter Dringlichkeit nicht. Sie spüren keine Bedrohung und meinen:“ So schlimm ist es ja nicht“ oder „Es wird schon wieder werden“.
Verbreitet ist auch die Haltung, die Notwendigkeit von Veränderung anderen zuzuschreiben und sich selbst auszunehmen. Es fehlt der „sense of urgency“. Wie ist der herzustellen?
Inspiration und Begeisterung erfolgt durch Gefühle. Nicht durch logische Argumente oder nüchterne Zahlen und Daten. Ebenso ist Ablehnung und Widerstand auf Emotionen begründet. Führungskräfte müssen verstehen, welche Gefühle Veränderungsbereitschaft fördern und blockieren.
Wer Angst hat, neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein, tritt auf die Bremse und findet alle möglichen Erklärungen, warum Veränderungen angeblich auf falsche Weg führen. Führungskräfte müssen Ängste verstehen und darauf eingehen. Sie müssen für die, die sich ändern müssen, Perspektiven entwerfen, Ihnen glaubhaft machen, dass sie durch persönliche Veränderung mehr für sich erreichen können.
Dazu gehört, plastisch aufzuzeigen, was passieren wird, wenn Veränderung nicht gelingt. Das kann durchaus Furcht wecken. Aber Furcht, die begründet und die konkret ist. Sie fördert das Bestreben, gegen ihre Ursachen vorzugehen, sich zu schützen.
Change-Manager müssen nicht nett sein. Wer von anderen vor allem gemocht werden will, wird von Mitarbeitern nicht als effektiv wahrgenommen. Das belegt eine Studie, die soeben in der Harvard Business Review veröffentlicht wurde.
Change-Manager dürfen eben sowenig rücksichtlose Pusher sein. Wer Mitarbeiter unter Druck setzt, ihnen nicht zuhört, nicht versteht und nachempfindet, welche Sorgen und welche Hoffnungen sie umtreiben, kann sie nicht für Wandel gewinnen.
Wichtig ist es, klare Prioritäten zu setzen, zu entscheiden, was wirklich wichtig ist und was nicht oder noch nicht. Vor allem Führungskräfte auf oberen Ebenen schieben oft zu viele Projekte gleichzeitig an. Das geht schief. Viele – Führungskräfte und Mitarbeiter – arbeiten ohnehin an ihrer Belastungsgrenze. Ihnen noch mehr abzuverlangen, ohne zu entscheiden, was sie nicht mehr machen müssen, treibt viele in den Frust. Weil sie ihre Aufgaben nicht mehr bewältigen können – nicht so wie es ihren eigenen Qualitäts-Ansprüchen entsprechen würde.
Anstrengungen werden von Change-Treibern oft nicht ausreichen gewürdigt. Stattdessen halten sie sich gern an Fehlern anderer fest und suchen nach Schuldigen. So demotivieren sie alle. Freude, Zuversicht und Antrieb entstehen durch Erfolge. Schon durch kleine Erfolge. Sie müssen gefeiert werden. Denn sie führen zu großen Zielen.
