Führungskräfte sollen vor allem authentisch sein. So lautet ein aktuell hoch gehandelter Managementleitsatz. Doch das Beharren auf Authentizität kann auch zur selbst gebastelten Falle werden, die jede Weiterentwicklung im Keim erstickt.
„Ich will mir selbst treu bleiben. Keinem etwas vormachen. Mich nicht verbiegen oder vereinnahmen lassen. Ich will ich sein. Authentisch!“ (O-Ton eines Managers)
Das Verlangen ist unter Führungskräften Kult geworden. Authentizität gilt vielen Managern als entscheidendes Merkmal für Führungsqualität. Umfragen belegen: Authentizität halten viele Führungskräfte für wichtiger als Fachkompetenz, Durchsetzungswillen, Sozialkompetenz oder Belastbarkeit.
Authentisch zu agieren, soll der Karriere nicht schaden. Ganz im Gegenteil. Manager, die auch unter schwierigen beruflichen Anforderungen bleiben „wie sie sind“, sich nicht Rollenerwartungen und (fremden) Leitbildern unterwerfen, so legen uns immer mehr Manager-Lehrer nahe, sollen sich wohler fühlen, größeren Selbstwert empfinden, mehr leisten und von Mitarbeitern als kompetenter und freundlicher angesehen werden. Kurz um: Authentische Manager sollen schlicht die besseren Führungskräfte sein, Manager, mit denen jeder gerne, für (!) die jeder gerne arbeitet.
Vorsätze und Versprechen klingen verführerisch. Das Bedürfnis, sich selbst zu erkennen, zu verstehen, zu bestimmen, was wirklich „echt“ ist, und schließlich bewahrt, geschützt, gefördert werden soll, wächst unaufhörlich. Es schafft einen boomenden Markt. Immer mehr Leute treten auf, die von sich behaupten, Suchenden den Weg zu Authentizität weisen zu können. Dazu annoncieren diverse Veranstalter eine Unzahl von Seminaren. Online-Büchhändler bieten in deutscher Sprache mehr als 300 Ratgeber an, deren Titel versprechen, authentisches Führen zu lehren. Ähnliche Titel in englischer Sprache gibt es mehr als zehnmal so viele. Die meisten kommen aus den USA. Business Schools werben in ihren Programmen für Executive Education, mit denen sie von weiterbildungswilligen Führungskräften staatliche Honorare kassieren, für Kurse zur Authentizität.
Bei aller Begeisterung wird allerdings gar nicht mehr gefragt: Wie beurteilen wir denn, wann wir authentisch sind? Und ist es gut, wenn wir so sind und so bleiben wie wir sind? Oder blockieren wir damit womöglich sogar unsere persönliche Entwicklung, weil wir uns nicht mehr in Neuland wagen?
Bleiben wir mit dem Anspruch, authentisch sein zu wollen, womöglich in Denk-, Gefühls- und Verhaltensmustern hängen, die verhindern, dass wir neue Potentiale entdecken und neue Talente entfalten?
Schauen wir uns zu diesen Fragen Beispiele aus dem wirklichen Leben an: „Trauen Sie sich das zu“, fragt ihr Vorgesetzter Hanna K. Sie ist sich nicht sicher. Als Leiterin eines Marketing-Projekt-Teams ist sie sehr erfolgreich gewesen. Die Zusammenarbeit in ihrer Gruppe organisierte sie geschmeidig, verteilte die Aufgaben passend nach unterschiedlichen Fähigkeiten und Interessen. Alle waren im Team waren engagiert dabei, entwickelten gemeinsam Ideen, probierten, variierten, pushten sich gegenseitig, behielten dabei immer die Bedürfnisse ihrer Kunden im Auge. Smartes Marketing, im Einklang mit der Strategie ihres Unternehmens. So lieferte sie mit ihrem Team immer wieder gute Resultate. Zuletzt mit einem Konzept für einen Produkt-Launch.
Nun fragt ihr Vorgesetzter sie, der selbst auf eine andere Position rückt, ob sie sich zutraut die Leitung der Abteilung Marketing zu übernehmen. Frau K. müsste dann viermal so viele Mitarbeiter führen, Verantwortung für das Gesamt-Budget übernehmen und regelmäßig dem Vorstand des Unternehmens präsentieren. „Ich weiß nicht, ob ich das kann. So viele Leute. Projekte, in denen ich selbst nicht drin bin. Ob ich da ausreichend die Kontrolle behalte? Es arbeiten bei uns auch nicht alle Teams gleich gut. Mit meinen Leuten habe ich großes Glück. Und in Vorstandssitzungen? Da soll es oft recht ruppig zu gehen. Ich weiß nicht, ob ich mir das geben möchte. Ob ich das überhaupt kann…“
Das Gespräch endete mit Zweifeln. Der Vorgesetzte von Frau K. schloss daraus, ihr fehle es an Selbstbewusstsein und Entschiedenheit. Sie sei wohl doch nicht zupackend genug. Er würde ihr wohl gar keinen Gefallen tun, wenn er sie als seine Nachfolgerin vorschlagen würde. Obwohl sie fachlich sehr kompetent, kreativ und sehr verträglich im Umgang sei. Also beschloss er, sie gar nicht erst in die Diskussion zu bringen.
Als Hanna K. schließlich erfuhr, dass jemand anderes die Position besetzen würde, musste sie schlucken. Sie war enttäuscht. Die Chefposition hätte sie schon gereizt, sich durchzusetzen, stärkeren Einfluss zu nehmen, größere Dinge zu bewegen, mehr Menschen zu führen und zu fördern, Perspektiven zu erweitern, einen höheren Status zu gewinnen. Auch wenn sie vor der größeren Verantwortung einen gehörigen Bammel hatte. Es war für sie ein irritierendes Einerseits/Andererseits, eine Mischung aus Ambition und Angst, für die sie noch keine angemessene Lösung hatte. So ließ sie sich die Entscheidung aus der Hand nehmen.
Als das geschehen war, sie ihre Chance verpasst hatte und mit ihrer Enttäuschung fertig werden musste, sagte sie sich, so haben es wohl kommen sollen. Die Konkurrenz unter den Teams in Marketing auszuhalten, die Auftritte vor dem Vorstand, dort andauernd „in den Schlagabtausch“ zu gehen, das wäre doch nichts für sie. „Mit meinen jetzigen Aufgaben kann ich tun, was ich gut kann und gern tue. Ich muss mich nicht als souveräner und härter darstellen als ich bin. Ich kann authentisch bleiben und das ist doch am besten“.
Hätte ein Mann genauso reagiert wie Frau K.? Kann sein. Aber eher nicht. Die Wahrscheinlichkeit, dass Männer ihre Selbstzweifel kaschieren ist größer als bei Frauen. Wahrscheinlicher ist, dass ein Mann, wenn er gefragt wird, ob er sich zutraut, die Aufgaben zu erfüllen, die mit einer Beförderung verbunden sind, entschieden „ja“ sagt. Auch wenn er sich selbst gar nicht so sicher ist. Die fachliche Qualifikation der Männer muss nicht größer sein, auch nicht die soziale Kompetenz. Größer ist allerdings die Bereitschaft, sich auf ein Rollenspiel einzulassen, zu dessen Skript es gehört, sich in Szene zu setzen und Selbstgewissheit zu demonstrieren. Klappern und Blenden gehört zum Geschäft. In aller Regel. Wer sich unsicher zeigt und Zweifel an den eignen Fähigkeiten ausbreitet, fördert damit eher Bedenken gegen sich selbst als Ermutigung und Promotion.
Unsicherheit und Zweifel zu äußern, mag ehrlicher sein. Aber es ist eben, wenn ein Karriere-Aufstieg zu verhandeln ist, nicht unbedingt förderlicher. Kein Vorgesetzter möchte einen unsicheren Kandidaten in eine Position hieven, der sich diese Person nicht richtig gewachsen fühlt. Scheitert der Kandidat/die Kandidatin ramponiert auch der Förderer sein Ansehen. Das Risiko ist vielen Vorgesetzten zu groß. Sie treten auf die Karriere-Bremse. Wer dieses Verhalten durch annoncierte Selbstzweifel provoziert, bewahrt sich zwar vor einem persönlichen Scheitern – und darin mag der persönliche Vorteil gesehen werden -, er oder sie nimmt sich aber auch die Chance, sich zu erproben und in eine neue Aufgabe hineinzuwachsen. Ob sie/er ihr gewachsen ist, lässt sich oft nämlich erst sagen, wenn sie/er sich auf die Herausforderung einlässt, im eignen handeln erfährt, was sie wirklich von ihm abverlangt und welche Ressourcen und Potentiale er hat, um sie zu meistern.
Wer meint, sogleich perfekt „performen“ zu müssen, verlangt von sich, etwas bereits vollständig zu können, was er vorher nicht getan, nicht geübt hat. Ein solcher Leistungs-Anspruch muss erdrücken. Er ist nicht zu erfüllen. Er nimmt die Chance, richtig zu lernen. Denn jeder, der etwas Neues lernt, macht dabei Fehler. Er kann nicht perfekt „performen“. Angst vor Fehlern, die so groß ist, dass – um Fehler zu vermeiden – Neues erst gar nicht gewagt wird, ist eine häufig auftretende Entwicklungsblockade.
Die Angst findet im eigenen Kopf statt. Bei manchen mehr, bei manchen weniger. Bei manchen vehement. Aber diese Angst mag vom jeweiligen Umfeld auch geschürt werden. In vielen Unternehmen wird zwar verkündet, Fehler seien zu verzeihen, weil sie zum Lernen dazugehörten. Doch tatsächlich ist die Fehler-Toleranz meist sehr gering. Das zeigt sich, wenn bei Fehlern immer nach „dem Schuldigen“ gesucht wird. Damit ist sofort Anklage und Reputationsverlust verbunden. Und es äußert sich zum Beispiel in Sprüchen wie „jeder darf einen Fehler machen, ein und denselben Fehler allerdings nur einmal“. Wer unter solchen Bedingungen Golf lernen müsste, würde sicher schnell aufgeben, weil er bei jedem Fehlschlag zusammen gefaltet würde. Das zu erleben, ist beschämend, beängstigend und lässt stetige Entwicklung nicht zu. Es ist absurd, aber üblich.
Wer vor neuen Aufgaben steht, Selbstzweifel für sich behält, sich freilich auch darauf besinnt, welche geforderten Fähigkeiten er sich selbst in vorherigen Jobs schon bewiesen hat, sodass Befürchtungen sich nicht unangemessen auftürmen, erhält er die Chance, zu lernen und neue Talente und Potentiale zu entdecken und zu entwickeln. Wer sich zudem zugesteht, erst lernen zu müssen, was er noch nicht kann (was intellektuelle jedem sofort einleuchtet) und Fehler emotional aushalten, eingestehen und daraus lernen kann, bringt sich selbst auf Wachstumskurs. Soll das ein Nachteil sein? Ist es unauthenisch – und somit unanständig – einem Rollen-Skript zu folgen, das einem nicht völlig entspricht, das einem aber die Möglichkeit gibt sein aktuelles Selbst zu fördern und zu einem zukünftigen Selbst zu streben, das sich vor den Aufgaben des aktuellen Selbst nicht mehr schrecken muss?
Mit dem Anspruch authentisch zu bleiben, können wir uns Fallen aufstellen. Wir richten uns in Komfortzonen ein, die passend für unser wahres Selbst sein sollen, die aber nur einen bestimmten Entwicklungsstand repräsentieren. Halten für solche Zustände jedoch für Endzustände, nehmen wir uns mit unseren Vorstellungen von Authentizität in diesen Komfortzonen gefangen. Dann gibt es keinen Ausstieg mehr – und keine Weiterentwicklung. Das kann auch Menschen blockieren, die viel von sich halten.
„Ich bin schon sehr dahinter, dass jeder seine volle Leistung bringt“, sagt Abteilungsleiter Manfred G. „Ich lass meinen Mitarbeitern die lange Leine. Jeder soll zeigen, was er kann. Aber natürlich muss ich darauf achten, dass alle in der Spur bleiben. Vertrauen ist gut. Aber als Vorgesetzter darf ich auf Kontrolle nicht verzichten. Ich muss den Überblick behalten, darauf achten, dass alles nach Plan läuft. Schließlich bin ich dafür verantwortlich, dass meine Abteilung die Resultate bringt, die von meinen Chefs erwartet werden“.
Klingt ganz vernünftig, oder? „Lange Leine“, Mitarbeitern zugestehen, dass sie für sich entscheiden, wie sie effizient und effektiv ihre Aufgaben angehen. Dennoch ein Auge darauf haben, wie es voran geht. Korrigieren, wenn nötig, damit es nicht in die falsche Richtung geht. Auf Kooperation achten. Was denn sonst?
Manfred G. klagt jedoch, dass seine Mitarbeiter nicht so spuren, wie er es sich wünscht. „Sie sollten pro-aktiv sein. Doch sie warteten zu sehr auf Vorgaben.“ Mit Problemen kämen sie zu oft zu ihm, anstatt selbst Lösungen zu finden. Sie seien nicht kreativ genug. Sobald etwas zu entscheiden wäre, stünden sie bei ihm auf der Matte. Und dann sei er gefordert. „Dann muss ich ran“.
Wenn wir G.s Mitarbeiter fragen, hören wir jedoch ganz andere Aussagen. Zum Beispiel: „G. meint meist, er wüsste am besten, wie welche Aufgaben zu erledigen sind. Man kann es ihm nie recht machen. Immer hat er etwas auszusetzen.“ – „Er mischt sich andauern in unsere Arbeit ein, kritisiert an allem rum. Und wenn ihm was nicht passt, wird er schnell laut.“ – „Wenn einer nicht das bringt, was G. sich vorstellt, entfacht er rasch ein Donnerwetter. Wenn wir sehen wie er grimmig über den Flur stiefelt, die Schultern vorgebeugt, wie ein Boxer, und raunzt, ‚den Sowieso muss ich mir mal vorknöpfen ‘, wissen wir, der wird gleich zusammengefaltet.“ – „Wenn ich es G. nicht recht machen kann, halt ich mich doch lieber zurück. Soll er doch sagen, wie er was will. Dann kriegt er es genau so. Fertig. Wenn ich ihm widerspreche, fährt er schnell aus der Haut. Das muss ich mir nicht geben.“
G. räumt durchaus ein, „dass ich den ein oder anderen schon mal direkt angehe, wenn er nicht spurt. Ich setze hohe Standards. Mancher braucht immer wieder mal einen Anstoß. Mancher braucht auch mal einen Tritt in den Arsch. Aber die Leute wissen, dass ich es nicht so meine. Wenn ich denke, ich war vielleicht etwas zu heftig, kann ich auch sagen, ‚es war nicht so gemeint‘. Und dann muss halt wieder gut sein. Wir sind ja nicht auf einem Vergnügungsdampfer. Jedenfalls hab ich mit meiner Art immer die Ziele erreicht, die mir gesetzt wurden oder die ich mir selbst gesetzt habe. Darum geht es doch letztlich. Und nur mit Freundlichkeit und Verständnis für alles und jeden, ist das nicht zu machen.“
Stimmt! Das Problem ist jedoch, dass G. Vorstellungen hat, die recht plausibel klingen, er aber nicht merkt, was er in anderen mit seinem Verhalten auslöst. Seine Mitarbeiter stört, dass es sich, wie sie meinen, zu sehr einmische, sie nicht lasse, sondern andauernd mit Mikro-Management nerve. Sie erhalten von ihm nicht die Wertschätzung, die sie sich von ihrem Vorgesetzten wünschen würden. Sein Auftreten empfinden sie vielmehr oft als Angriff. Daher nehmen sie sich lieber zurück, bleiben in der Defensive – und bringen eben nicht ein, was sie einbringen könnten.
G. sieht sich nicht als ungehalten und aggressiv. Er spricht von, nun ja, von gelegentlichen „Temperaments-Ausbrüchen“. Die gehörten halt zu seinem Naturell. „So bin ich eben. Wohltemperiert kann ich nicht sein. Dann würde ich nichts voran bringen. Und die Ergebnisse meiner Arbeit sprechen eindeutig für mich.“
Ist das nun authentisch? G. würde sagen, ja. Er ist wie er ist. Er sieht keinen Grund, an sich etwas zu ändern. Wenn müssten sich die anderen ändern. So jedoch kann G. sich nicht weiter entwickeln. Und auch nicht seine Mitarbeiter. Das ist ein gravierendes Führunggs-defizit. G. bleibt in seinen Denk- und Verhaltensmustern hängen und blockiert damit die Entwicklung einer angenehmeren und besseren Zusammenarbeit.
Manager weisen Schwächen oft aus als Pendant ihrer Stärken. Als könne es das eine nicht ohne das andere geben. Wer energisch ist, rechtfertigt so seine Wutausbrüche, wer auf Details achtet, deklariert seinen Kontrollzwang und sein Mikromanagement zur notwendigen Übung. Wer sich so sieht und trotzig Authentizität reklamiert, schottet sich ab gegen Veränderung. Feedback, das darauf hinweist, wird überhört oder es mag gehört, aber nicht ernstgenommen werden.
Wer in Routinen stecken bleibt, tut nur, was er schon immer getan hat und entwickelt sich nicht weiter. Neue Erfahrungen machen wir, wenn wir uns in neuen Aktivitäten und Projekten engagieren, mit neuen Leuten und Charakteren zu tun haben, die uns mit anderen Erfahrungen, Zugänge und Denkweisen herausfordern, wenn unsere bestehenden Annahmen immer wieder überprüfen, verändern, was wir tun, verändern, wie wir etwas tun.
Neue Aufgaben erfordern neues Verhalten. So erweitern wir unseren Horizont, finden neue Perspektiven, Chancen und Ziele.
Aus solchen Verhaltensweisen können wir neue Konzepte über uns selbst entwickeln. Indem wir uns selbst verändern, scheint für uns auf, wer wir sein können. In neuen Herausforderungen erkennen wir neue Potentiale und neue Facetten unserer Persönlichkeit. Wir erweitern unsere Identität.
Veränderung kann anstrengend sein. Sie verlangt, aus der eigenen Komfortzone hervorzutreten, Dinge zu tun, die man zuvor nicht getan hat, die daher auch nicht auf Anhieb so gelingen, wie man es gerne hätte. Wer neues ausprobiert, kann von sich nicht erwarten, sogleich ein Top-Performer zu sein. Er wird Fehler machen. Das gehört dazu. Die Bereitschaft ich zu entwickeln, verlangt die Bereitschaft zu lernen, verlangt die Bereitschaft, Fehler zu machen, Rückschläge einzustecken, Umwege zu gehen, Ziele aufzugeben, neue (erreichbare) Ziele zu erkennen. Wer gelassen und spielerisch an diese Aufgabe geht, wer austestet, was möglich ist, wird erfolgreich sein.